Чем крепче «привязанность» ведущих сотрудников и ключевых клиентов к первому лицу компании, тем выше риск их ухода после смены владельца. Неумело организованный процесс поиска покупателя и передачи браздов правления в новые руки может внести сумятицу и привести к разброду и шатаниям в коллективе.
Высокая степень «засекречивания» как самого факта выставления предприятия на продажу, так и данных его внутренней управленческой отчётности, маркетинговых наработок, технологий производства и ведения бизнеса важна прежде всего при продаже компаний, работающих в высококонкурентных рыночных сегментах или выделяющихся своей уникальностью.. Если сегмент рынка, на котором работает продаваемая компания, поделен между 3-5 игроками, ведущими жёсткую борьбу за потребителя, то слабому конкуренту иногда выгоднее, чтобы компания ушла с рынка, а не была приобретена более сильным.
Также нежелательно, чтобы о факте продажи раньше времени не узнали контрагенты, поставляющие товар с отсрочкой платежа и другие кредиторы. Предъявление требований с их стороны о досрочном погашении текущей задолженности может привести к падению доходности бизнеса. Из внутренних рисков основным является риск ухода ключевых сотрудников. Например, в торговых, сервисных и производственных компаниях велика вероятность перехода к конкурентам ведущих менеджеров со своей клиентской базой.
Какие меры необходимо предпринять владельцам продаваемых компаний, чтобы свести вероятность этих рисков к нулю? Если вы пользуетесь услугами специалистов по продаже бизнеса, то при подписании договора консультант не только сам обязуется соблюдать конфиденциальность в отношении всей полученной информации, но и обеспечивать её соблюдение всеми потенциальными покупателями, проявившими интерес к покупке вашего бизнеса. В предложениях о продаже, размещаемых на электронных досках, рассылаемых по электронной и обычной почте, факсу, в объявлениях, публикуемых в СМИ, даётся информация, по которой невозможно однозначно идентифицировать продаваемый объект. Заинтересованный покупатель, обратившись к консультанту по телефону, не получит информацию о названии и точном местоположении компании. Только приехав в офис и подписав обязательство о неразглашении конфиденциальной информации, он сможет ознакомиться с инвестиционным меморандумом. Все выезды на объект с целью ознакомления с активами и организацией работы бизнеса проходят в сопровождении консультанта, задачей которого является, в том числе, и недопущение утечки информации о продаже к работникам компании. Полный доступ ко всей документации компании потенциальный покупатель получает, как правило, уже после внесения задатка.
Кроме того, в большинстве случаев продавец вырабатывает так называемую «легенду», оправдывающую частое посещение компании консультантом и покупателями. Варианты: привлечение финансирования (под кредит или продажу части доли); поиск сотрудника на должность генерального директора или его заместителя; показ конкурентных преимуществ бизнеса с целью привлечения крупных заказов.
Существует реальная угроза того, что ключевой персонал, считающий себя частью команды старого владельца, уволится вместе с ним. Впрочем, это их право и запретить увольнения вы не сможете. Чтобы минимизировать этот риск, продавец совместно с покупателем должен тщательным образом отнестись к процедуре «мягкой» передачи налаженных отношений с коллективом.
Например, в одной из сделок по покупке кондитерского производства покупатель обнаружил, что половина кондитеров получает зарплату в два раза выше, чем остальные. Продавец объяснил, что высокие зарплаты получают люди, лояльные компании, без вредных привычек, выполняющие норму и не требующие контроля на предмет хищений. При продаже косметического производства выяснилось, что начальник отдела маркетинга – школьная подруга продавца, работает со дня основания компании и (так сложилось) получает долларовую зарплату, установленную ещё до кризиса 1998 г. В настоящее время она не справляется с возросшими требованиями, а на её зарплату можно нанять как минимум двоих более квалифицированных специалистов.
Естественно, сотрудники продаваемой компании до последнего момента не знают, что их компания продаётся. Рекомендую покупателям поступать следующим образом: 1) С началом процедуры передачи бизнеса попросите продавца собрать трудовой коллектив и объявить, что, допустим, что в компании вводится новая должность заместителя директора и вы будете потихоньку входить в курс дела. Или, к примеру, продавец планирует привлечь инвестиции под продажу части доли (не контрольного пакета), а вы и есть новый соучредитель. Всё это преподносится как забота о развитии бизнеса в условиях усиления конкурентной борьбы. 2) Во время переходного периода постарайтесь переключать контакты с персоналом на себя, беседуйте с людьми, старайтесь, чтобы они к вам привыкли. Пройдёт совсем немного времени, и после вступления вас в полное владение бизнесом работники будут воспринимать вас как нового хозяина. 3) Постарайтесь не менять штатную структуру хотя бы 3-4 месяца после покупки компании и вообще не делать резких движений. Когда вы поймёте, что коллектив вам доверяет и у вас есть на кого опереться, можно начинать «перетряску» структуры под себя.
Автор: Алексей Москвич